Il processo di creazione di valore
Viene presentata la creazione di valore di Terna in ottica di transizione energetica, a partire dagli input: capitale finanziario, infrastrutturale, intellettuale, umano, sociale, naturale. In un contesto di cambiamento climatico, energetico e sociale, catene di forniture in costante ridefinizione ed evoluzioni normative e regolatorie, il modello di business di Terna applica una “twin transition for a just transition” - favorendo la transizione energetica tenendo conto di rischi ed opportunità, performance richieste, allocazione corretta delle risorse e prospettive future.
La governance di Terna su questo tema riguarda attività regolate (trasmissione e dispacciamento) e non regolate (equipment, energy services, connectivity, interconnector privati).
Gli output prodotti spaziano dal monitoraggio e la manutenzione predittiva alla realizzazione di nuove connessioni e impianti FER. Viene anche presentato un nuovo modello di programmazione territoriale efficiente, un aumento degli Investimenti RTN, una diminuzione delle emissioni di CO2 e dei rifiuti prodotti, mantenendo allo stesso tempo qualità, sicurezza e continuità del servizio elettrico.
Il risultato consiste in un aumento dei sopracitati capitali, anche in termini di Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs) relativi.
La governance di Terna su questo tema riguarda attività regolate (trasmissione e dispacciamento) e non regolate (equipment, energy services, connectivity, interconnector privati).
Gli output prodotti spaziano dal monitoraggio e la manutenzione predittiva alla realizzazione di nuove connessioni e impianti FER. Viene anche presentato un nuovo modello di programmazione territoriale efficiente, un aumento degli Investimenti RTN, una diminuzione delle emissioni di CO2 e dei rifiuti prodotti, mantenendo allo stesso tempo qualità, sicurezza e continuità del servizio elettrico.
Il risultato consiste in un aumento dei sopracitati capitali, anche in termini di Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs) relativi.
La creazione di valore di Terna
Nell’ambito della Relazione sulla Gestione 2025 viene rappresentata la capacità del Gruppo Terna di creare valore nel tempo attraverso un Modello di business sostenibile fondato sull’interazione tra i capitali, tangibili e intangibili, a disposizione dell’organizzazione. Il corretto funzionamento dello stesso è costantemente monitorato, misurato e rendicontato mediante specifici indicatori economico-finanziari, operativi, sociali e ambientali.
Il processo di creazione di valore nel tempo32 del Gruppo Terna è guidato da una Governance orientata al successo sostenibile che mira alla definizione e realizzazione di una chiara strategia di medio e lungo termine. Questa, che si basa sugli indirizzi contenuti all’interno del Piano di Sviluppo 2025 e dell’aggiornamento del Piano Industriale 2024-2028, mira a favorire e realizzare una transizione energetica e digitale, che tenga conto anche delle ricadute sociali (la cosiddetta Just Transition). Elemento fondamentale per la realizzazione di tale obiettivo strategico risulta essere la corretta allocazione delle risorse, intraprendendo investimenti che puntino a potenziare e migliorare l’efficienza e la resilienza della Rete di Trasmissione Nazionale (RTN), garantendo allo stesso tempo un’adeguata valutazione e gestione dei rischi economico-finanziari, tra cui anche quelli a carattere ESG connessi al business, e delle possibili opportunità a essi correlate.
Nella rappresentazione del proprio modello di business e degli eventuali aggiornamenti, il Gruppo Terna tiene conto, tra gli altri, anche degli impatti, dei rischi e delle opportunità legati ai settori significativi di operatività e che potenzialmente potrebbero verificarsi nell’ambito delle proprie operazioni o di quelle legate alla catena del valore, al fine di rendere lo stesso più resiliente e adattabile alle evoluzioni del contesto esterno in cui opera.
Il Modello di business del Gruppo Terna, in linea con i fattori abilitanti dell’aggiornamento del Piano Industriale 2024-2028, è strutturato in due distinti ambiti principali di attività, le Attività Regolate e le Attività Non Regolate, che corrispondono rispettivamente al core business (Trasmissione e Dispacciamento dell’energia elettrica) e al filone complementare che agisce in regime di libero mercato, con un nuovo assetto per la società di mercato controllata del Gruppo Terna che integra competenze diversificate lungo tutta la catena del valore dell’energia per la progettazione, l’ingegnerizzazione, l’esercizio e la manutenzione di soluzioni al mercato dell’energia. Per la comprensione del modello di business del Gruppo nell’anno 2025 e dei relativi costi e ricavi associati ai settori di attività, si faccia riferimento alla nota C “Settori operativi” del Bilancio consolidato.
I capitali sono le risorse essenziali di cui il Gruppo Terna dispone per creare e preservare valore nel tempo attraverso le loro combinazioni e interazioni continue, sia all’interno del perimetro aziendale sia con l’ambiente esterno, includendo in quest’ultimo le legittime istanze e aspettative degli stakeholder di riferimento. Nell’ambito del processo di creazione di valore, i capitali svolgono un ruolo fondamentale, dal momento che gli stessi sono sia input del processo, i quali risultano misurabili da un anno all’altro (nella parte sinistra dell’infografica), sia output dello stesso, da intendere come l’insieme di prodotti, servizi, sottoprodotti e scarti di un’organizzazione (nella parte in alto a destra dell’infografica), che outcome, da intendersi come capacità del processo di far accrescere nuove risorse e garantire una trasformazione delle stesse in coerenza con gli obiettivi stabiliti dal Gruppo Terna (sulla destra dell’infografica). Come anticipato, i capitali che considera il Gruppo Terna per creare valore e raggiungere gli obiettivi aziendali sono sia di natura tangibile – nello specifico il capitale finanziario e il capitale infrastrutturale, rappresentato da tutti gli asset di Terna – sia di natura intangibile – nello specifico il capitale intellettuale, il capitale umano e il capitale sociale-relazionale.
In particolare, il capitale intellettuale è, tra tutti gli intangibili, quello più trasversale, infatti la sua qualità e robustezza, e quindi la sua capacità di creare valore, interseca quella del capitale umano e del capitale sociale e relazionale. Al fine di guidare la Transizione energetica, è necessaria una costante analisi e gestione corretta dei big data, la cui integrità è tutelata da solidi processi di cyber security e un adeguato sistema elettrico, la cui operatività è garantita anche dai processi di innovazione e digitalizzazione, che garantiscano la possibilità di fronteggiare le sfide e le incertezze derivanti da un contesto esterno sempre più complesso. Per ulteriori informazioni in merito si faccia riferimento, alla sezione “La strategia per la creazione del valore – La strategia - L’aggiornamento del Piano Industriale 2024-2028”, alla sezione “Informazioni di governance” nell’ambito della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità e alla nota 15 - Attività immateriali del Bilancio consolidato.
Con riferimento al capitale umano, la qualità dello stesso è cruciale per la crescita dell’Azienda e, di conseguenza, per alimentare la creazione di valore nel tempo. Le persone, con la loro istruzione di base, le competenze sviluppate e consolidate nel tempo, le loro capacità manageriali, la motivazione, la lealtà e il senso di appartenenza, sono un elemento centrale di tutte le attività aziendali, a cui, allo stesso tempo, è necessario garantire il rispetto dei diritti. Per ulteriori informazioni in merito si faccia riferimento alla sezione “Informazioni sociali” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Infine, in relazione al capitale sociale-relazionale, la qualità dello stesso è subordinata alla capacità del Gruppo di ascoltare i suoi stakeholder considerando i loro interessi e analizzandone la compatibilità con i suoi obiettivi di business. Per maggiori dettagli in merito si faccia riferimento alla sezione “Informazioni generali - Il rapporto con gli stakeholder” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
La rappresentazione del modello di business per capitali permette al Gruppo Terna di sottolineare gli output e i relativi outcome generati, evidenziando i vantaggi che i propri stakeholder ottengono sia da un punto di vista finanziario, in termini di ritorni economici legati agli investimenti effettuati, sia da un punto di vista di impatti sociali-relazionali e ambientali prodotti. A tal proposito, e più in generale nel prendere decisioni strategiche e operative, il Gruppo Terna utilizza conoscenze e dati, quali:
• dati di mercato, quali ad esempio analisi della domanda e trend di settore;
• requisiti legislativi e standard di settore;
• report interni sulla performance aziendale/KPI operativi.
Ne emerge che il modello di business di Terna, oltre a produrre impatti positivi per il Gruppo, contribuisce anche alla creazione di valore condiviso lungo l’intera catena del valore a cui dedica particolare attenzione alla misurazione e alla valutazione dei risultati, in termini di benefici attuali o attesi, per i soggetti con cui interagisce.
Il processo di creazione di valore nel tempo32 del Gruppo Terna è guidato da una Governance orientata al successo sostenibile che mira alla definizione e realizzazione di una chiara strategia di medio e lungo termine. Questa, che si basa sugli indirizzi contenuti all’interno del Piano di Sviluppo 2025 e dell’aggiornamento del Piano Industriale 2024-2028, mira a favorire e realizzare una transizione energetica e digitale, che tenga conto anche delle ricadute sociali (la cosiddetta Just Transition). Elemento fondamentale per la realizzazione di tale obiettivo strategico risulta essere la corretta allocazione delle risorse, intraprendendo investimenti che puntino a potenziare e migliorare l’efficienza e la resilienza della Rete di Trasmissione Nazionale (RTN), garantendo allo stesso tempo un’adeguata valutazione e gestione dei rischi economico-finanziari, tra cui anche quelli a carattere ESG connessi al business, e delle possibili opportunità a essi correlate.
Nella rappresentazione del proprio modello di business e degli eventuali aggiornamenti, il Gruppo Terna tiene conto, tra gli altri, anche degli impatti, dei rischi e delle opportunità legati ai settori significativi di operatività e che potenzialmente potrebbero verificarsi nell’ambito delle proprie operazioni o di quelle legate alla catena del valore, al fine di rendere lo stesso più resiliente e adattabile alle evoluzioni del contesto esterno in cui opera.
Il Modello di business del Gruppo Terna, in linea con i fattori abilitanti dell’aggiornamento del Piano Industriale 2024-2028, è strutturato in due distinti ambiti principali di attività, le Attività Regolate e le Attività Non Regolate, che corrispondono rispettivamente al core business (Trasmissione e Dispacciamento dell’energia elettrica) e al filone complementare che agisce in regime di libero mercato, con un nuovo assetto per la società di mercato controllata del Gruppo Terna che integra competenze diversificate lungo tutta la catena del valore dell’energia per la progettazione, l’ingegnerizzazione, l’esercizio e la manutenzione di soluzioni al mercato dell’energia. Per la comprensione del modello di business del Gruppo nell’anno 2025 e dei relativi costi e ricavi associati ai settori di attività, si faccia riferimento alla nota C “Settori operativi” del Bilancio consolidato.
I capitali sono le risorse essenziali di cui il Gruppo Terna dispone per creare e preservare valore nel tempo attraverso le loro combinazioni e interazioni continue, sia all’interno del perimetro aziendale sia con l’ambiente esterno, includendo in quest’ultimo le legittime istanze e aspettative degli stakeholder di riferimento. Nell’ambito del processo di creazione di valore, i capitali svolgono un ruolo fondamentale, dal momento che gli stessi sono sia input del processo, i quali risultano misurabili da un anno all’altro (nella parte sinistra dell’infografica), sia output dello stesso, da intendere come l’insieme di prodotti, servizi, sottoprodotti e scarti di un’organizzazione (nella parte in alto a destra dell’infografica), che outcome, da intendersi come capacità del processo di far accrescere nuove risorse e garantire una trasformazione delle stesse in coerenza con gli obiettivi stabiliti dal Gruppo Terna (sulla destra dell’infografica). Come anticipato, i capitali che considera il Gruppo Terna per creare valore e raggiungere gli obiettivi aziendali sono sia di natura tangibile – nello specifico il capitale finanziario e il capitale infrastrutturale, rappresentato da tutti gli asset di Terna – sia di natura intangibile – nello specifico il capitale intellettuale, il capitale umano e il capitale sociale-relazionale.
In particolare, il capitale intellettuale è, tra tutti gli intangibili, quello più trasversale, infatti la sua qualità e robustezza, e quindi la sua capacità di creare valore, interseca quella del capitale umano e del capitale sociale e relazionale. Al fine di guidare la Transizione energetica, è necessaria una costante analisi e gestione corretta dei big data, la cui integrità è tutelata da solidi processi di cyber security e un adeguato sistema elettrico, la cui operatività è garantita anche dai processi di innovazione e digitalizzazione, che garantiscano la possibilità di fronteggiare le sfide e le incertezze derivanti da un contesto esterno sempre più complesso. Per ulteriori informazioni in merito si faccia riferimento, alla sezione “La strategia per la creazione del valore – La strategia - L’aggiornamento del Piano Industriale 2024-2028”, alla sezione “Informazioni di governance” nell’ambito della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità e alla nota 15 - Attività immateriali del Bilancio consolidato.
Con riferimento al capitale umano, la qualità dello stesso è cruciale per la crescita dell’Azienda e, di conseguenza, per alimentare la creazione di valore nel tempo. Le persone, con la loro istruzione di base, le competenze sviluppate e consolidate nel tempo, le loro capacità manageriali, la motivazione, la lealtà e il senso di appartenenza, sono un elemento centrale di tutte le attività aziendali, a cui, allo stesso tempo, è necessario garantire il rispetto dei diritti. Per ulteriori informazioni in merito si faccia riferimento alla sezione “Informazioni sociali” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Infine, in relazione al capitale sociale-relazionale, la qualità dello stesso è subordinata alla capacità del Gruppo di ascoltare i suoi stakeholder considerando i loro interessi e analizzandone la compatibilità con i suoi obiettivi di business. Per maggiori dettagli in merito si faccia riferimento alla sezione “Informazioni generali - Il rapporto con gli stakeholder” della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
La rappresentazione del modello di business per capitali permette al Gruppo Terna di sottolineare gli output e i relativi outcome generati, evidenziando i vantaggi che i propri stakeholder ottengono sia da un punto di vista finanziario, in termini di ritorni economici legati agli investimenti effettuati, sia da un punto di vista di impatti sociali-relazionali e ambientali prodotti. A tal proposito, e più in generale nel prendere decisioni strategiche e operative, il Gruppo Terna utilizza conoscenze e dati, quali:
• dati di mercato, quali ad esempio analisi della domanda e trend di settore;
• requisiti legislativi e standard di settore;
• report interni sulla performance aziendale/KPI operativi.
Ne emerge che il modello di business di Terna, oltre a produrre impatti positivi per il Gruppo, contribuisce anche alla creazione di valore condiviso lungo l’intera catena del valore a cui dedica particolare attenzione alla misurazione e alla valutazione dei risultati, in termini di benefici attuali o attesi, per i soggetti con cui interagisce.
La catena del valore del Gruppo Terna
Al fine di garantire una rappresentazione il più possibile completa del Modello di business del Gruppo, si riporta di seguito la mappatura della catena del valore che nel corso del 2025 è stata oggetto di ulteriori affinamenti e approfondimenti. Tale mappatura è ripartita nelle tre macrofasi relative alle attività a monte, alle operazioni svolte direttamente dal Gruppo e alle attività esercitate a valle.
Nello specifico, le attività a monte della catena del valore tengono conto dell’insieme delle interazioni che il Gruppo Terna intrattiene con i propri fornitori al fine di garantire il corretto svolgimento delle operazioni. Tale fase comprende sia l’approvvigionamento di materiali e prodotti finiti, in cui rientrano l’acquisto dei materiali necessari per i processi produttivi delle società controllate e l’acquisto dei prodotti finiti necessari per le altre attività del Gruppo, nonché l’approvvigionamento di lavoro da parte di imprese terze per le attività core del Gruppo Terna (mediante contratti di appalti di lavoro e servizi) e delle società controllate. Tra gli attori principali di questa fase rientrano, pertanto, i fornitori di materiali e prodotti finiti e le ditte appaltatrici.
In particolare, nel corso degli approfondimenti condotti con riferimento al 2025, anche coinvolgendo le società del Gruppo Tamini, Gruppo Brugg Cables e Gruppo Altenia, è stata confermata la stabilità delle principali categorie di fornitura a livello strategico ed economico. Tali categorie continuano a concentrarsi prevalentemente su ambiti industriali e infrastrutturali strettamente connessi al core business del Gruppo, quali la produzione di componentistica elettrica ed elettronica, la realizzazione di macchinari e apparati per la generazione e trasformazione dell’energia elettrica, nonché la costruzione di opere di pubblica utilità. A queste si affiancano le forniture legate alla fabbricazione di prodotti metallici strutturali e alla lavorazione di metalli di base, inclusi quelli non ferrosi, oltre alle attività di installazione elettrica.
La specificità del business del Gruppo, che si distingue per la necessità di effettuare interventi di manutenzione in tempi brevi garantendo la sicurezza del sistema elettrico, implica che tra i contratti di fornitura si registri una prevalenza di acquisti di lavori, rispetto a forniture e servizi, e di operatori nazionali o appartenenti all’Unione Europea. Il consolidato ricorso a fornitori locali consente, inoltre, di ridurre i costi di trasporto di materiali ingombranti e pesanti, contribuendo anche alla diminuzione del proprio impatto ambientale33.
La fase relativa alle operazioni proprie, si suddivide a sua volta in:
• Pianificazione: individuazione delle modifiche strutturali necessarie affinché il sistema di trasmissione possa svolgere in modo ottimale la sua funzione di garantire, in condizioni di sicurezza ed economicità, il trasporto dell’energia prodotta dalle aree di produzione verso i centri di distribuzione e di carico. Sono inoltre ricomprese anche le attività correlate alla progettazione degli impianti fotovoltaici sulla base delle esigenze dei clienti;
• Sviluppo: attività di sviluppo della rete e, dall’altro, la produzione dei prodotti finiti necessari per lo sviluppo della rete, come trasformatori e cavi elettrici ad alta tensione e le attività di costruzione e realizzazione degli impianti fotovoltaici;
• Manutenzione: attività di manutenzione preventiva e correttiva delle linee e delle stazioni elettriche, attraverso ispezioni regolari e interventi di riparazione per prevenire e risolvere guasti e la manutenzione degli impianti fotovoltaici, attraverso attività di riparazione e rigenerazione degli inverter fotovoltaici;
• Erogazione di prodotti e servizi: attività di dispacciamento di energia finalizzate a garantire che la richiesta di energia elettrica sia sempre bilanciata dall’energia prodotta dalle centrali elettriche, tramite il coordinamento delle centrali di produzione e la gestione delle emergenze per il corretto funzionamento del sistema elettrico. Rientrano inoltre in questa sottofase le attività di consulenza e vendita di prodotti finiti nei confronti dei propri clienti, l’installazione e la connessione degli impianti fotovoltaici alla rete elettrica e le ordinarie attività di staff propedeutiche allo svolgimento delle attività del Gruppo.
Tra gli attori principali di questa fase rientrano i lavoratori del Gruppo. Oltre a questi, nello svolgimento delle cosiddette “Attività Regolate”, il Gruppo intrattiene rapporti commerciali con categorie di operatori di varia natura. Tra questi sono annoverabili gli utenti del dispacciamento, ovvero produttori, grossisti e clienti. Un ulteriore gruppo significativo è rappresentato dalle società di distribuzione e dai gestori di reti private, coinvolti nelle attività di trasmissione e aggregazione delle misure necessarie ai fini della regolazione del servizio di dispacciamento.
Ulteriori rapporti commerciali riguardano i soggetti che richiedono la connessione dei propri impianti alla Rete di Trasmissione Nazionale, siano essi produttori o consumatori, nonché i cosiddetti clienti interrompibili, ovvero coloro che, a fronte del riconoscimento di un corrispettivo, accettano di interrompere temporaneamente la propria fornitura di energia elettrica per contribuire alla sicurezza del sistema. A questi ultimi, il Gruppo offre contratti specifici per il servizio di interrompibilità, finalizzati a mitigare il rischio di disalimentazioni diffuse e a garantire la stabilità del sistema elettrico.
Nel contesto le cosiddette “Attività Non Regolate”, i rapporti commerciali del Gruppo coinvolgono clienti corporate di numerose realtà appartenenti a diversi settori. Nell’ambito dell’attività di progettazione, produzione, commercializzazione e riparazione di trasformatori, il Gruppo si trova a servire soggetti appartenenti al settore siderurgico, metallurgico ed elettrochimico. Il Gruppo opera, inoltre, con l’obiettivo di garantire connessioni digitali, veloci ed affidabili supportando i propri partner anche nell’attività di sviluppo di soluzioni smart. In quest’ottica si inserisce anche l’attività di concessione di diritto d’uso di fibra ottica, nell’ambito della quale il Gruppo ha in essere contratti con diversi clienti appartenenti principalmente al settore delle telecomunicazioni. Infine, Terna sviluppa delle energy solutions per imprese che vogliono valutare e integrare impianti rinnovabili, sistemi di storage e soluzioni di cogenerazione all’interno del proprio ciclo produttivo, offrendo anche soluzioni di revamping/repowering di impianti fotovoltaici.
Infine, le attività svolte a valle della catena del valore si concentrano su:
• Trasporto e logistica: attività, affidate a partner esterni specializzati in grado di garantire la tracciabilità dei prodotti, connesse al trasporto e alla logistica dei prodotti finiti dai siti di produzione ai clienti finali;
• Smaltimento rifiuti e fine vita dei prodotti: attività di trasporto e di smaltimento dei rifiuti, relative anche alla gestione del fine vita degli asset e delle opere.
Tra gli attori principali di questa fase rientrano le imprese terze adibite allo smaltimento.
Per maggiori informazioni circa la metodologia adottata dal Gruppo con riferimento alla mappatura della propria catena del valore, si rinvia al paragrafo “La Doppia Rilevanza” all’interno della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
Nello specifico, le attività a monte della catena del valore tengono conto dell’insieme delle interazioni che il Gruppo Terna intrattiene con i propri fornitori al fine di garantire il corretto svolgimento delle operazioni. Tale fase comprende sia l’approvvigionamento di materiali e prodotti finiti, in cui rientrano l’acquisto dei materiali necessari per i processi produttivi delle società controllate e l’acquisto dei prodotti finiti necessari per le altre attività del Gruppo, nonché l’approvvigionamento di lavoro da parte di imprese terze per le attività core del Gruppo Terna (mediante contratti di appalti di lavoro e servizi) e delle società controllate. Tra gli attori principali di questa fase rientrano, pertanto, i fornitori di materiali e prodotti finiti e le ditte appaltatrici.
In particolare, nel corso degli approfondimenti condotti con riferimento al 2025, anche coinvolgendo le società del Gruppo Tamini, Gruppo Brugg Cables e Gruppo Altenia, è stata confermata la stabilità delle principali categorie di fornitura a livello strategico ed economico. Tali categorie continuano a concentrarsi prevalentemente su ambiti industriali e infrastrutturali strettamente connessi al core business del Gruppo, quali la produzione di componentistica elettrica ed elettronica, la realizzazione di macchinari e apparati per la generazione e trasformazione dell’energia elettrica, nonché la costruzione di opere di pubblica utilità. A queste si affiancano le forniture legate alla fabbricazione di prodotti metallici strutturali e alla lavorazione di metalli di base, inclusi quelli non ferrosi, oltre alle attività di installazione elettrica.
La specificità del business del Gruppo, che si distingue per la necessità di effettuare interventi di manutenzione in tempi brevi garantendo la sicurezza del sistema elettrico, implica che tra i contratti di fornitura si registri una prevalenza di acquisti di lavori, rispetto a forniture e servizi, e di operatori nazionali o appartenenti all’Unione Europea. Il consolidato ricorso a fornitori locali consente, inoltre, di ridurre i costi di trasporto di materiali ingombranti e pesanti, contribuendo anche alla diminuzione del proprio impatto ambientale33.
La fase relativa alle operazioni proprie, si suddivide a sua volta in:
• Pianificazione: individuazione delle modifiche strutturali necessarie affinché il sistema di trasmissione possa svolgere in modo ottimale la sua funzione di garantire, in condizioni di sicurezza ed economicità, il trasporto dell’energia prodotta dalle aree di produzione verso i centri di distribuzione e di carico. Sono inoltre ricomprese anche le attività correlate alla progettazione degli impianti fotovoltaici sulla base delle esigenze dei clienti;
• Sviluppo: attività di sviluppo della rete e, dall’altro, la produzione dei prodotti finiti necessari per lo sviluppo della rete, come trasformatori e cavi elettrici ad alta tensione e le attività di costruzione e realizzazione degli impianti fotovoltaici;
• Manutenzione: attività di manutenzione preventiva e correttiva delle linee e delle stazioni elettriche, attraverso ispezioni regolari e interventi di riparazione per prevenire e risolvere guasti e la manutenzione degli impianti fotovoltaici, attraverso attività di riparazione e rigenerazione degli inverter fotovoltaici;
• Erogazione di prodotti e servizi: attività di dispacciamento di energia finalizzate a garantire che la richiesta di energia elettrica sia sempre bilanciata dall’energia prodotta dalle centrali elettriche, tramite il coordinamento delle centrali di produzione e la gestione delle emergenze per il corretto funzionamento del sistema elettrico. Rientrano inoltre in questa sottofase le attività di consulenza e vendita di prodotti finiti nei confronti dei propri clienti, l’installazione e la connessione degli impianti fotovoltaici alla rete elettrica e le ordinarie attività di staff propedeutiche allo svolgimento delle attività del Gruppo.
Tra gli attori principali di questa fase rientrano i lavoratori del Gruppo. Oltre a questi, nello svolgimento delle cosiddette “Attività Regolate”, il Gruppo intrattiene rapporti commerciali con categorie di operatori di varia natura. Tra questi sono annoverabili gli utenti del dispacciamento, ovvero produttori, grossisti e clienti. Un ulteriore gruppo significativo è rappresentato dalle società di distribuzione e dai gestori di reti private, coinvolti nelle attività di trasmissione e aggregazione delle misure necessarie ai fini della regolazione del servizio di dispacciamento.
Ulteriori rapporti commerciali riguardano i soggetti che richiedono la connessione dei propri impianti alla Rete di Trasmissione Nazionale, siano essi produttori o consumatori, nonché i cosiddetti clienti interrompibili, ovvero coloro che, a fronte del riconoscimento di un corrispettivo, accettano di interrompere temporaneamente la propria fornitura di energia elettrica per contribuire alla sicurezza del sistema. A questi ultimi, il Gruppo offre contratti specifici per il servizio di interrompibilità, finalizzati a mitigare il rischio di disalimentazioni diffuse e a garantire la stabilità del sistema elettrico.
Nel contesto le cosiddette “Attività Non Regolate”, i rapporti commerciali del Gruppo coinvolgono clienti corporate di numerose realtà appartenenti a diversi settori. Nell’ambito dell’attività di progettazione, produzione, commercializzazione e riparazione di trasformatori, il Gruppo si trova a servire soggetti appartenenti al settore siderurgico, metallurgico ed elettrochimico. Il Gruppo opera, inoltre, con l’obiettivo di garantire connessioni digitali, veloci ed affidabili supportando i propri partner anche nell’attività di sviluppo di soluzioni smart. In quest’ottica si inserisce anche l’attività di concessione di diritto d’uso di fibra ottica, nell’ambito della quale il Gruppo ha in essere contratti con diversi clienti appartenenti principalmente al settore delle telecomunicazioni. Infine, Terna sviluppa delle energy solutions per imprese che vogliono valutare e integrare impianti rinnovabili, sistemi di storage e soluzioni di cogenerazione all’interno del proprio ciclo produttivo, offrendo anche soluzioni di revamping/repowering di impianti fotovoltaici.
Infine, le attività svolte a valle della catena del valore si concentrano su:
• Trasporto e logistica: attività, affidate a partner esterni specializzati in grado di garantire la tracciabilità dei prodotti, connesse al trasporto e alla logistica dei prodotti finiti dai siti di produzione ai clienti finali;
• Smaltimento rifiuti e fine vita dei prodotti: attività di trasporto e di smaltimento dei rifiuti, relative anche alla gestione del fine vita degli asset e delle opere.
Tra gli attori principali di questa fase rientrano le imprese terze adibite allo smaltimento.
Per maggiori informazioni circa la metodologia adottata dal Gruppo con riferimento alla mappatura della propria catena del valore, si rinvia al paragrafo “La Doppia Rilevanza” all’interno della Rendicontazione Consolidata di Sostenibilità.
SDGs di riferimento
I Sustainable Development Goals (di seguito “SDGs”) delle Nazioni Unite, fulcro dell’Agenda 2030, sono per Terna un riferimento valoriale che trova negli SDGs 7 (Energia pulita e accessibile), 9 (Industria, Innovazione e Infrastrutture) e 13 (Agire per il clima) una piena correlazione con la sua mission e l’obiettivo strategico della Just Transition la cui realizzazione identifica nel SDG 17 (Partnership per gli obiettivi) un ulteriore stimolo in termini di accelerazione.
Gli SDGs sintetizzano anche la coerenza del processo di creazione di valore di Terna con l’obiettivo di realizzare un successo sostenibile i cui risultati operativi sono misurati attraverso puntuali indicatori riportati in tutta la Relazione sulla Gestione.
Gli SDGs sintetizzano anche la coerenza del processo di creazione di valore di Terna con l’obiettivo di realizzare un successo sostenibile i cui risultati operativi sono misurati attraverso puntuali indicatori riportati in tutta la Relazione sulla Gestione.
Il mutato contesto socioeconomico, negli ultimi anni pesantemente influenzato a livello globale dalla successione di eventi quali la crisi inflazionistica ed energetica e le ricadute dei conflitti in Ucraina e in Medioriente, se da un lato rende ancora più urgente una piena realizzazione della transizione energetica – anche nei termini di una piena autonomia e sicurezza energetica del Paese – dall’altro ne ridefinisce la portata includendo considerazioni in termini di equità e inclusione sociale.
In altre parole, è necessario che il percorso verso la decarbonizzazione coincida con una ripartenza delle economie allineata a modelli inclusivi e resilienti anche in termini sociali che considerino prioritaria la necessità di contrastare la progressiva erosione della coesione sociale e, più in generale, del rispetto dei diritti umani.
Nel loro insieme gli SDGs rappresentano un punto di riferimento anche per gli aspetti gestionali che caratterizzano l’operatività di Terna, indirizzandola verso obiettivi ambientali (ad esempio l’uso efficiente delle risorse naturali, il rispetto dell’ambiente, della vita sott’acqua, la riduzione delle emissioni di CO2, la riduzione e il riciclo dei rifiuti), sociali (istruzione di qualità, rispetto dei diritti umani e della parità di genere) e di buona governance (contrasto alla corruzione e trasparenza nel reporting).
In tal senso Terna persegue anche gli SDGs 4 (Istruzione di qualità), 5 (Uguaglianza di genere), 8 (Lavoro dignitoso e crescita economica), 10 (Ridurre le disuguaglianze), 11 (Città e comunità sostenibili), 12 (Consumo e produzione responsabile), 14 (La vita sott’acqua), 15 (La vita sulla terra) e 16 (Pace, giustizia e istituzioni solide).
In altre parole, è necessario che il percorso verso la decarbonizzazione coincida con una ripartenza delle economie allineata a modelli inclusivi e resilienti anche in termini sociali che considerino prioritaria la necessità di contrastare la progressiva erosione della coesione sociale e, più in generale, del rispetto dei diritti umani.
Nel loro insieme gli SDGs rappresentano un punto di riferimento anche per gli aspetti gestionali che caratterizzano l’operatività di Terna, indirizzandola verso obiettivi ambientali (ad esempio l’uso efficiente delle risorse naturali, il rispetto dell’ambiente, della vita sott’acqua, la riduzione delle emissioni di CO2, la riduzione e il riciclo dei rifiuti), sociali (istruzione di qualità, rispetto dei diritti umani e della parità di genere) e di buona governance (contrasto alla corruzione e trasparenza nel reporting).
In tal senso Terna persegue anche gli SDGs 4 (Istruzione di qualità), 5 (Uguaglianza di genere), 8 (Lavoro dignitoso e crescita economica), 10 (Ridurre le disuguaglianze), 11 (Città e comunità sostenibili), 12 (Consumo e produzione responsabile), 14 (La vita sott’acqua), 15 (La vita sulla terra) e 16 (Pace, giustizia e istituzioni solide).
Gli SDGs rappresentano indubbiamente un caposaldo per Terna, essendo parte integrante dell’orientamento delle attività aziendali e trasversali in diversi ambiti strategici presenti all’interno delle politiche del Gruppo.
Si richiama, infatti, agli SDGs, la Politica del Sistema di Gestione Integrato del Gruppo Terna come anche la Politica di Sostenibilità, attraverso la quale vengono delineati i principali impegni da parte del Gruppo in materia di sostenibilità.
Un’ulteriore Politica che si rifà agli SDGs è quella di Corporate Giving, i cui indirizzi e priorità sono stabiliti in attuazione delle strategie aziendali, degli obiettivi di sostenibilità, di eventuali rilevazioni ad hoc presso gli stakeholder, del posizionamento dell’Azienda, della valutazione delle attività e dei piani già realizzati e dei risultati ottenuti. In particolare, le cause verso le quali il Gruppo Terna rivolge la sua attenzione sono legate prioritariamente al perseguimento degli obiettivi n. 4, 9 e 11.
Si segnala, infine, che il Piano di Audit del Gruppo Terna tiene in considerazione anche tematiche legate agli SDGs che permeano quindi il modello di governance e del sistema di controllo interno, in coerenza con la missione e gli obiettivi aziendali.
Si richiama, infatti, agli SDGs, la Politica del Sistema di Gestione Integrato del Gruppo Terna come anche la Politica di Sostenibilità, attraverso la quale vengono delineati i principali impegni da parte del Gruppo in materia di sostenibilità.
Un’ulteriore Politica che si rifà agli SDGs è quella di Corporate Giving, i cui indirizzi e priorità sono stabiliti in attuazione delle strategie aziendali, degli obiettivi di sostenibilità, di eventuali rilevazioni ad hoc presso gli stakeholder, del posizionamento dell’Azienda, della valutazione delle attività e dei piani già realizzati e dei risultati ottenuti. In particolare, le cause verso le quali il Gruppo Terna rivolge la sua attenzione sono legate prioritariamente al perseguimento degli obiettivi n. 4, 9 e 11.
Si segnala, infine, che il Piano di Audit del Gruppo Terna tiene in considerazione anche tematiche legate agli SDGs che permeano quindi il modello di governance e del sistema di controllo interno, in coerenza con la missione e gli obiettivi aziendali.
32 Terna adotta il framework principle based proposto dall’International Integrated Reporting Council (IIRC) i cui principi guida sono: (1) Focus strategico e orientamento al futuro, (2) Connettività delle informazioni, (3) Relazione con gli stakeholder, (4) Materialità, (5) Sintesi, (6) Attendibilità e completezza, (7) Coerenza e comparabilità sono i principi-guida sui cui si basa il framework.
33 Per maggiori dettagli circa la gestione dei rapporti con i fornitori, è possibile fare riferimento alla specifica sezione all’interno del paragrafo “Informazioni di governance”.
